4 روش برای نوآوری در کسب وکار - تور تایلند

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، به طور کلی، نوآوری می تواند از منابع درونی یک سازمان یا منابع بیرونی آن نشات بگیرد. علاوه بر آن، نوآوری را می توان براساس ماهیت و دامنه اثرات آن به نوآوری محدود و هدف گذاری شده و نوآوری نامحدود و تحول آفرین (بازار و مدل کسب وکار متداول شرکت و بسیاری از رقبا) دسته بندی کرد. در نوآوری های محدود که از آن با عنوان نوآوری های تدریجی هم یاد می شود، هدفی مشخص مدنظر است و به عنوان مثال شرکت به دنبال افزایش بهره وری انرژی دستگاه های فراوریی خود می شود. در نوآوری های تحول آفرین که از واژه هایی مانند تخریب گر هم برای توصیف آن استفاده می شود، راستای روشن مشخص نمی شود. این نوع نوآوری، یک فرآیند جست وجو مبتنی بر آزمون و خطا است و می تواند به تغییراتی عظیم بینجامد.

به طور سنتی، در صنعت و حوزه اقتصادی خاص یکی از این دو نوع نوآوری رایج تر است. به عنوان مثال، فراورینمایندگان توربین های گازی به تدریج طی 50 سال اخیر بهره ورتر شده اند.

در همین حال، کالا های مصرفی پویا مانند محصولات غذایی وگان (کاملا گیاهی)، تجهیزات الکترونیک، بازی های کامپیوتری یا بستر های مبتنی بر شبکه های بلاکچین در معرض نوآوری های تحول آفرین بیشتری است و باید به آزمایش محصولات و خدمات جدید بپردازند. با این حال، امروزه حتی شرکت های فعال در صنایع زیرساختی و باثبات تر نیز احتیاج به نوآوری و هوشیاری در مقابل نوآوری های تخریب گر رقبا را احساس نموده اند. بخشی از دلیل این موضوع را باید در انقلاب دیجیتال، کاهش موانع ورود شرکت های تازه وارد به بازار و تغییرات اقلیمی جست وجو کرد.

ماتریس کارآفرینی شرکتی

براساس مصاحبه های کیفی که با تصمیم گیرندگان و مدیران ارشد شرکت های کوچک و عظیم داشتیم، مهم ترین ابزار ها و مکانیزم های سازماندهی نوآوری را شناسایی کردیم. از آنجا که نوآوری ها می توانند داخلی/ بیرونی و هدفمند/ تحول آفرین باشند، با ترکیب این چهار عامل به یک ماتریس می رسیم که انواع نوآوری ها را برای ما روشن می سازد. اجازه دهیم به هر کدام از این انواع نو آوری ها بپردازیم.

هدفمند و داخلی

روش مرسوم و سنتی نوآوری های گام به گام و تدریجی، در دسته نوآوری های هدفمند و داخلی قرار می گیرد. این روش، به عنوان یکی از تکنیک های دهه 1980 مدیریت پروژه هم مطرح است و می کوشد نوآوری را از زمان ایده اولیه محصول تا فراوری نهایی و عرضه آن به بازار راهنمایی کند. در این تکنیک که موسوم به فرآیند مرحله-دروازه (stage-gate) است، پنج مرحله وابسته به هم و چهار نقطه تصمیم گیری مجزا (دروازه) شناسایی می شود. در هر کدام از این دروازه ها، متخصصان داخلی شرکت به دقت تصمیم می گیرند که آیا فرآیند های طی شده نوآوری و ایده اولیه تا به امروز مثبت بوده اند و ارزش ادامه به مرحله بعد را دارد یا خیر.

بیشتر شرکت ها از این فرآیند مدون برای مدیریت نوآوری های خود استفاده می نمایند. به عنوان مثال، یک شرکت اروپایی فعال در صنعت شیمیایی توانسته است به خوبی از فرآیند مرحله-دروازه و البته کوتاه سازی این فرآیند به سه دروازه تصمیم گیری برای توسعه محصولات خود نفع ببرد.

ایده های اولیه برای محصولات جدید در هر کدام از این دروازه ها پالایش می شوند. به عنوان مثال، در این شرکت هر سال فقط 6 یا 7 پروژه می توانند از دروازه دوم عبور نمایند. برای آن ها عبور از دروازه تصمیم گیری سوم که به معنای فراوری نهایی محصول و عرضه به بازار است، احتیاجمند آن است که محصولشان بتواند طی 10 سال، درآمد بالقوه 500 میلیون یورویی به ارمغان بیاورد.

شرکت های اندکی از چنین ثبات اقتصادی و مقیاس فعالیت بهره دارند که بتوانند نوآوری های خود را براساس انتظارات 10 ساله مدیریت نمایند. حتی همین شرکت هم تصمیم گرفته است به جای توسعه محصولات جدید و فوق العاده فناوری محوری که می توانند بازار های جدید بسازند، براساس محصولات مبتنی بر احتیاج مشتریان پیش برود.

شرکت مورد بحث، برای آنالیز بازار و احتیاج های مشتریان، کارکنانی را با عنوان دیده بان فرایند به قاره ها و بازار های خارجی اعزام می نماید که به طور دقیق به آنالیز فرایند های بازار و رفتار های مشتریان پرداخته و براساس آن مشخص نمایند کدام نوآوری های بالقوه در محصولات و خدمات می توانند آینده بهتری داشته باشند. یک شرکت خرده فروشی آنلاین اروپایی نیز به طور مستمر به آنالیز بازار و تحولات آن می پردازد و سالی دو مرتبه 100 ایده و فناوری های نویدبخش را در شبکه اطلاع رسانی داخلی منتشر می نماید.

آن ها این فرآیند را رادار نوآوری نامیده اند. 100 ایده اولیه به وسیله رای گیری داخلی به 20 یا 40 ایده کاهش می یابند و در نهایت تعدادی تک رقمی از ایده های برتر وارد فاز آزمایش می شوند. آن ها در نهایت به صورت نظام مند باشگاه های نوآوری، رویداد ها و میزگرد هایی با شرکت های زیرمجموعه خود برگزار می نمایند تا آن ها را متقاعد به آزمایش این ایده های برتر نمایند.

هدفمند و بیرونی

نوآوری های هدفمند در عصر دیجیتال با احتمالات و تلاطم های فراوانی روبرو هستند. به عنوان مثال، رویداد های هکاتون می توانند همزمان به عنوان منابع داخلی یا خارجی نوآوری استفاده شوند. در این رویداد ها (هکاتون از ترکیب واژه های هک و ماراتون ساخته شده است) به طور معمول برنامه نویسان و توسعه دهندگان برنامه ها طی چند روز فشرده دور هم جمع می شوند و به بیان ایده ها و پیاده سازی آن ها اقدام می نمایند.

یکی از رسانه های اجتماعی بین الملی نیز به طور مرتب از برگزاری هکاتون ها برای ساخت بعضی از محبوب ترین قابلیت های کاربری برنامه خود مانند دکمه راهنمایی به وب سایت ها، قابلیت چت زنده و بعضی از ایموجی ها استفاده نموده است.

نوآوری باز سال ها است که به عنوان یک مدل رایج برای ایجاد محصولات، روش ها و ایده ها استفاده می شود. هدف از این مدل، ایجاد فضایی باز و آزادانه برای بیان ایده های جدید از داخل و بیرون سازمان و حداقل سازی ریسک های نوآوری است. رشد فناوری های دیجیتال، این امکان را فراهم ساخته که با ایجاد یک بستر یا رویداد ایده پردازی بتوان به مجموعه گسترده ای از نظرات و استعداد های دنیای دست یافت.

در گذشته، خلاقانه ترین روش برای دستیابی به ایده ها را جلسات توفان مغزی می دانستند. در این جلسات، کارکنان و مدیران شرکت از سطوح مختلف گرد هم می آمدند و بدون آنکه نظر یا انتقادی نسبت به ایده های دیگران داشته باشند، هر ایده و فکری را که به ذهنشان می رسید، بیان می کردند. اکنون این روش، یک قدم فراتر رفته است و روشی مانند جمع سپاری (crowdsourcing) این امکان را می دهد که نظرات و ایده های افراد و متخصصان بیرون از شرکت، از هر نقطه ای از دنیا گردآوری شده و به نفع شرکت از آن ها بهره برداری شود. جمع سپاری یک روش نوآوری بیرونی، اما هدفمند است.

معمولا وظیفه یا پروژه ای به گروه گسترده ای از افراد بیرون از شرکت ارائه می شود. به عنوان مثال، یک فراورینماینده دانمارکی اسباب بازی های پلاستیکی به طور فعالانه از مشتریان خود می خواهد ایده هایشان برای اسباب بازی های جدید دیگر را هم بیان نمایند. همچنین هرازگاهی از آن ها خواسته می شود به ایده های سایر مشتریان نیز رای دهند تا مشخص شود کدام ایده ها به دلیل مقبولیت در بازار، ارزش سرمایه گذاری و فراوری دارند.

با این حال، مصاحبه های ما با مدیران نشان داد بستر های نوآوری باز ممکن است بهترین راه برای حل مسائل خاص یک شرکت نباشد؛ به این دلیل که امکان دارد متخصصان مناسب را جذب ننمایند. نماینده یک شرکت تخصصی محصولات شیمیایی شرح داد که شرکت آن ها یک شبکه اختصاصی برای خودشان ایجاد نموده است. آن ها به روش باز از ایده های بیرونی استفاده می نمایند، اما آن را روی شیوه رقابت دنیای متمرکز ساخته اند؛ نه حل مسائل و بهبود عملیات داخلی شرکت که اطلاعات متخصصان بیرونی از آن ها اندک است.

به گفته مصاحبه شوندگان ما، اگر نوآوری باز به معنای همفکری با گروه های بیرونی است، همکاری با دانشگاه ها برای علم پایه ای یا سرمایه گذاری های مشترک با سایر شرکت ها برای علم کاربردی، کارآیی بیشتری خواهد داشت. آن ها همچنین ترجیح می دهند با شرکت هایی وارد سرمایه گذاری مشترک شوند که فاصله جغرافیایی اندکی با آن ها دارند و به این صورت می توانند هزینه های حمل ونقل را کاهش دهند.

این نوع همکاری های تجاری بلندمدت، رواج بسیاری در دوران کنونی دارد. در صنعت خودرو، یک سرمایه گذاری مشترک 50-50 بین یک شرکت خانوادگی تامین قطعات با زیرمجموعه یک خودروساز عظیم صورت گرفت تا طراحی و ساخت کامل جایگاه های خودرو انجام شود.

سرمایه گذاری مشترک دیگری در صنعت خانه های هوشمند شامل یک شرکت سابقا مخابراتی آلمانی، یک شرکت سیستم های صوتی خانگی، یک شرکت لوازم منزل، یک فراورینماینده تجهیزات روشنایی و یک شرکت موتور جست وجوی آمریکایی در جریان است. این همکاری چندجانبه باعث شده است مجموعه ای از تخصص ها تحت یک کاربری واحد به بازار عرضه شود.

بیرونی ترین حالت نوآوری هدفمند، خرید و تملک یک شرکت دیگر است که به سرعت بر محبوبیت آن بین فعالان بازار افزوده می شود. در این روش، معمولا شرکت کوچک و دانش بنیانی که تحقیقات آن مکمل دانش داخلی شرکت مادر است، خریداری می شود. واضح است که تملک شرکتی با دانش یا توانمندی های خاص، نتیجه سریع تری نسبت به تحقیق و توسعه داخلی و کسب آن توانمندی ها دارد و گاهی می تواند به معنای پیشی دریافت از رقبا باشد.

تحول آفرین و داخلی

حرکت به سمت نوآوری های تحول آفرین به معنای ورود به حوزه های مبهم و پیچیده است؛ جایی که روش های نظام مند مدیریت پروژه اغلب ناتوان می مانند و احتیاج به روش های چابک نوآوری احساس می شود.

کارآفرینی داخلی (Intrapreneurship) یکی از روش هایی است که شرکت ها به کارکنان بااستعداد خود اجازه کار کردن روی پروژه های مستقل را می دهند؛ درحالی که همچنان در استخدام شرکت هستند و وظایفی بر عهده دارند. کارکنان به این صورت، علاوه بر آنکه امنیت و حقوق ثابت خود را دارند، مانند یک کارآفرین مستقل به آزمایش ایده ها و مدل های گاه کاملا جدید کسب وکار می پردازند. در این روش، می توان به عنوان مثال به کارکنان اجازه داد 10 یا 15 درصد از زمان کاری خود را روی پروژه ها و ایده های خود صرف نمایند؛ به امید آنکه روزی یکی از این پروژه ها به ثمر نشسته و شرکت بتواند از آن نفع ببرد.

پژوهش ها حاکی از آن است که همین زمان آزاد باعث می شود کارکنان بااستعداد از احساس یکنواختی آزاد شده و به جای استعفا و جست وجوی راستا شغلی خود، بتوانند در چارچوب شرکت به نوآوری های تحول آفرینشان برسند. یکی از داستان های کارآفرینی داخلی پیروز مربوط به شرکت فناوری تری ام (3 M) است. یکی از مهندسان جوان این شرکت متوجه شده بود در رنگ آمیزی خودروها، نقاش ها برای جلوگیری از رنگ شدن سایر قطعات از روزنامه یا چسب های مات استفاده نموده و پس از اتمام رنگ، آن ها را جدا می نمایند. اما این روش دو مشکل اساسی داشت.

نخست آنکه روزنامه یا چسب های نواری رایج، بدنه را به خوبی نشان نمی دادند و اغلب پس از جداسازی آنها، خط رنگی صاف باقی نمی ماند. مشکل دوم آن بود که در بسیاری از مواقع، چسب ها به رنگ یا قطعات دیگر آسیب می رساندند و رد آن ها باقی می ماند. مهندس جوان تری ام در آزمایش مواد مختلف توانست یک چسب نواری شفاف طراحی کند که فقط لبه های آن چسبی ضعیف داشتند و دو مشکل رایج را حل می کرد.

گفته می شود این محصول، هر ساله به قدری فراوری می شود که می توان با آن 165 برابر دور کره زمین را پوشاند. کاغذ های یادداشت برچسبی نیز نمونه دیگری از کارآفرینی داخلی پیروز است. هلدینگ تری ام تنها با آزاد کردن 15 درصد از زمان کاری کارکنان برای اختصاص به پروژه های دلخواه آن ها به چنین پیروزیت هایی رسیده است.

کارآفرینی داخلی در صورتی پیروز می شود که کارکنان از پیامد های اشتباه و شکست مصون بمانند. از این رو، آن ها باید بتوانند با آزادی کامل و مصونیت مطلق روی پروژه های خود کار نمایند. از همین رو، بسیاری از شرکت ها محیط هایی تحت عنوان آزمایشگاه نوآوری پدید آورده اند که افراد بتوانند با ایمنی کامل و بدون پیامد ایده های خود را آزمایش نمایند. در صورت شکست این ایده ها، آن ها به کار خود بازمی گردند و سپس ایده دیگری را امتحان می نمایند. در صورت پیروزیت نیز سهمی از منافع فراوری و فروش محصول جدید به دست می آورند.

به عنوان مثال، یک شرکت برق آلمانی، مجموعه ای با نام اردوگاه نوآوری در بیرون از نیروگاه و دفتر اصلی شرکت ساخته است. یکی از ایده های به نتیجه رسیده در این اردوگاه، لامپ های هوشمند خیابانی بودند که قابلیت هایی مانند شارژ خودرو های خورشیدی، حسگر حرکت، اینترنت وای فای و ... داشتند. این ایده به فراوری نهایی رسید و حجم قابل توجهی از آن به سایر فعالان بازار و شهرداری ها فروخته شد.

تحول آفرین و بیرونی

بعضی از شرکت ها به توسعه ایده ها و رویکرد های داخلی شرکت اقدام می نمایند؛ درحالی که دیگران با همکاری با منابع خارجی (مانند استارت آپ ها، شرکت یا کارآفرینان) می کوشند ایده های غیراستراتژیک خود را از دیدگاه متخصصان بیرونی پرورش دهند.

یکی از روش های محبوب برای دستیابی به ایده های کاملا جدید، برگزاری دوره های شتاب دهنده کسب وکار است. در این دوره های آموزشی که اغلب 90 تا 100 روزه هستند، استارت آپ ها و کارآفرینان به صورت فشرده با مهارت های لازم برای کسب وکار (مانند دانش بازاریابی، مدیریت اقتصادی، فروش یا طراحی محصول) آشنا می شوند. در این دوره ها، کارآفرینان و ایده پردازان با مربیان کارکشته ای روبرو می شوند که به عنوان مثال، روش معرفی ایده های کسب وکار خود را به سرمایه گذاران آموزش می دهند.

به طور معمول، شرکت نمایندگان بیرونی در چنین دوره هایی متعهد می شوند در عوض، بخشی از منافع نهایی ایده هایشان را به شرکت برگزارنماینده دوره اعطا نمایند. دوره های شتاب دهنده کسب وکار نیز مانند هکاتون ها مجموعه ای از استعداد ها و افراد بادانش را برای استخدام شرکت ها دور هم جمع می نماید و در عین حال در پیشبرد برنامه های بازاریابی و روابط عمومی مفید هستند. بعضی از معروف ترین دوره های شتاب دهنده کسب وکار در سال های اخیر ستارگان فناوری (TechStars) سال 2019 با حضور 1600 استارت آپ و کارآفرین و پلاگ اندپلی (Plug&Play) سال 2018 با حضور 1107 استارت آپ بوده است.

در روش دیگری از توسعه ایده های تحول آفرین و بیرونی، شرکت ها به استارت آپ های بیرونی امکان ارائه ایده ها و مدل های کسب وکارشان را می دهند. در صورتی که شرکت مادر، برنامه های آن ها را تحول آفرین یا مکمل فعالیت های خود بدانند، ممکن است حمایت هایی اغلب 5 تا 10 ساله از آن ها صورت دهند. در این همکاری برد-برد استارت آپ می تواند با منابع و امکانات بیشتر به تحقیق و توسعه بپردازد و شرکت مادر هم در صورت پیروزیت ایده ها، منافع اقتصادی کسب خواهد نمود.